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    对“营销团队建设与管理”的重新认识理解——参加国茂集团2011年华东营销分会届会议有感

    此前，由于营销工作的特殊性，我们销售队伍的团队建设管理没有很好到位，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”层面，团队合作有时已成形式，甚至于还出现1＋1<2的情况。

    时下，很荣幸参加这次国茂集团华东分会的会议，通过聆听会议上各分公司老总的精彩发言，尤其是他们对团队核心、建设内容与过程、管理方式与结果的阐述比较，使我对团队及团队建设管理有了一个比较全面而深刻的理解。一个优秀的团队，至少应具备3个条件：1、优秀的核心； 2、完善的制度；3、卓越的团队文化。下面，就是我对“营销团队建设与管理”的一些重新的浅显认识和理解：

    一、团队核心领导很关键

    无论怎样，任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是，领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。所以，在营销团队的领导核心选择上，要求会更严格。因为，团队核心的工作和领导风格，将决定整个团队建设的大方向。另外，在营销团队管理中，很多是体现协调合作的管理，而不是行政管理。所以，营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力和团队建设意识。

    在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作，却不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样，团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里就很难找到合适的顶替者。另外，有一种情况，业务经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设就自然没有得到到位执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：

    1、树立核心形象与威信

    很明显，公司任命的业务经理就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。如何升华？就是要把自身的工作经验传授给团队手下，尤其是那些业务新手。假如手下把业务经理当作教练，就没有理由不尊重和接受他的指导。

    通常在销售工作中，客户对业务员进行抱怨，这是常常遇到的，这说明可能是某些工作做得不到位。这时，就是业务经理树立威信的好时机，主动承担手下可以原谅的失误和客户的抱怨。不过，在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨，来责怪自己的手下。这是非常失误的！要知道，只有在工作中承担更多的责任，才会有利于树立核心形象与威信。

    2、创造一个良好的沟通环境

    对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能会出现更大的问题，所有这些，其实都是沟通不够的表现。

    我一直都相信，解决问题的办法肯定存在。假如大家有充分的沟通合作，怎能会出现沟通障碍呢？因此，我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上，具体表现是在团队成员对领导人的称呼上。假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的，我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅。而称“领导”、“老大”，则次之，好就是互相称姓名。我这里有一个例子：“联想”老总杨元庆，为了更好地与下面的员工进行沟通，他要求每一个员工不要称呼他老总，而是统一叫他的名字“元庆”。可想而知，“联想”的沟通会是多么的顺畅！当然，我的意思并不是要每一个团队都必须这样，而是可以根据各自公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人认为，在这样的销售会议中，不仅仅是要寻找市场中出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间进行单独交流，这样就可以听到团队成员的更多想法。C、多一些集体活动，一方面可以加强团队成员的凝聚力和归属感，另一方面也可以加深相互间的进一步了解。其实，这也是团队文化建设的一个重要且行之有效的内容。

    3、合理分工，各尽其才

    在营销行业里，流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而此刻我的理解是：优秀的团队里，每个一人都是很优秀的。

    经过20多年的市场经济，很多行业都进入到了相对的品牌消费时代。也就是说，营销工作主要是在终端市场从事精耕细作。因为，大的营销规划，都会有公司总部营销高层进行专门的工作指引；也就是说，营销工作已经由“营销英雄”时代，进入到了“制度模式”的时代。

    在这种情况下，团队领导的日常工作，就是对区域市场的销售任务，进行规划、指导、监督。但是，要充分发挥团队每一个成员的潜力，充分体现出团队合作的一定高度，这是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类，这是目前比较流行的两种分工模式，但这不能发挥出个人的特点。好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长，而进行跨区域、跨品类合作。比如，现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等，这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分发挥各自的专长和才能。

    二、制度建设与执行很重要

    没有规矩不成方圆。制度的很好建设，可以规范团队的工作开展，以此形成一个共同的工作目标。因此，对于制度的制定，一定是需要团队的共同讨论，而不是由团队领导自己来决定。这一点很重要！

    一般来说，制度内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且，制定出来的制度是切实可行，可以执行到位的。

    我曾了解到有这么一个营销团队：它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知，这个制度的执行结果是什么。在这里，我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。

    因此，在这里，我想以我的理解来阐述一下应该重视建立的各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其它与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励以及公费旅游等。

    三、团队文化建设很有必要

    俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定着团队效力是否1＋1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。其中，学习这一环节，尤其是团队文化建设的重要内容，只有共同学习，才能共同进步。通过学习，可以透彻公司的销售政策、掌握新品知识、互通彼此优势等；通过学习，可以提振团队的精神面貌，保证团队的工作技能，保障团队的沟通需要。因此，只有学习型的团队才能取得更加优异的销售业绩。

    四、个人与团队的共同进步很要紧

    不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认，加薪或者升职是其工作的动力之一。一支优秀的团队，应是全面、同步给队员提供个人进步的发展平台。假如，在团队中，有优秀人才，团队就应给他相应的激励考核。在这个时候，团队领导就应该向公司推荐人才，并给予充分的机会培训指导；一支优秀的团队，应是个人与团队的共同进步，这一点至关要紧！当然，作为个人，在团队工作中，也应把自己的职业规划跟团队的业绩发展同步紧密结合。

    综上所述，营销团队的建设管理，需要一个既有业务能力又有团队建设管理意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我尤其感触要紧的是，团队的工作沟通水平和团队的文化建设。当然，无论是团队领导，还是团队成员，如都能全身心地以工作为重要的乐趣，那么，它就可以让人大可能地发挥出不可能的巨大潜能，这是营销团队建设与管理的根本目标和中心点，实现了，公司与个人就都能够达到双赢！